“大件快递发德邦” 如今慢慢的变成了深入中国消费者心中的普遍认知。2021年的双十一，德邦快递推出的“预售极速达”服务，让“尾款人”在支付尾款后6分钟就收到了货，不仅受到消费者的欢迎，也收获了一波媒体关注。

  更值得一提的是德邦快递的末端配送环节服务，除了送前预约、上至60kg免费送货上楼、无忧退换等服务，德邦快递还针对大件快递提供专业运输解决方案，使用拥有国家专利的保护性包装大幅度降低快件受损率，同时推出“送装一体”服务，让中国消费的人在大件快递上的消费体验远远领先于全球其他几个国家和地区。

  1996年成立的德邦快递在中国发展迅速、竞争非常激烈的物流行业中,以“大件快递”揽件、包转、运输、交付等多环节多方面的专业能力和积累占据着这一领域领导者的地位，2018年在上海证券交易所挂牌上市。今天，德邦快递已成为一家联动快递、物流、跨境、仓储与供应链的综合性物流供应商。新冠疫情蔓延虽然带来了诸多挑战，但也让德邦抓住了快速拓展跨境业务的机遇，在全球只有中国的工业体系依然完好如初的背景下，德邦快递迅速发力跨境业务，衍生出电商小包、国际快递、多式联运等多种服务，覆盖超过60个国家和地区。

  这些亮眼成绩是德邦人一步一个脚印打下的。截至目前，德邦快递拥有超过16万名员工，强大的人才储备、坚持自营门店与事业合伙人相结合的网络拓展模式、和“物畅其流、人尽其才”的企业价值观为德邦快递的雇主品牌打下了坚实的基础。德邦快递已连续8年荣获智联最佳雇主称号，连续6年上榜最佳雇主30强。2021年，德邦快递成为唯一一家民营快递公司入选全国普通高校毕业就业创业指导委员会委员。

  德邦集团人力资源部门高级总监杨莉瑰在接受《哈佛商业评论》中文版专访时表示，正如德邦快递专注、极致、敏捷地做业务那样，德邦快递在人才策略方面也是如此。针对不同人群设计不同的赋能方案，快速畅通的晋升通道以及富有活力的企业氛围是德邦快递多年来吸引优秀人才并与之一同成长的原因所在。

  “快递员是我们的宝贝。”这是德邦快递董事长兼总经理崔维星时常会挂在嘴边的一句话。实际上，他本人也会时不时下到一线跟不同岗位的工作人员聊天，明白他们真正的关注点和需求点。

  具体来看，按照岗位特性，德邦快递的内部人员大概能为分三大类：一线操作人员、管理人员和高潜人才。

  一线操作人员是德邦快递员工中占比最大的群体，数量约10万余人。他们最关注的是:付出是否获得了足够的收获。针对这一人群，德邦快递首先秉持坚决不拖欠工资的原则、多劳多得的奖金提成考评机制；同时还会在衣食住行方面给予一线操作人员关怀。比如应对季节的冷饮热饮、标准化的住宿和餐饮、以及已经坚持了14年的“亲情1+1”项目。每个在公司入职满1年的员工，每个月公司承担100元，员工承担100元，合计200元，公司将以上款项按月汇至员工家属账号中。

  针对管理人员，德邦快递倡导业绩导向、加快速度进行发展的培养理念。不仅高业绩能带来高回报，更重要的是，将提供快速通畅的职业晋升机制，以及在管理人员进入新岗位时相应能力提升的多方面支持。

  高潜人才是德邦快递人才战略的重中之重。虽然当下来看，他们还没有过多的经验和业绩，但未来有非常大的潜力。怎么来识别、支持、培养这部分人群，激发他们的潜力是德邦快递人力资源部门工作的重点。

  如何真正赋能这些不同员工人群，在识别出他们的具体需求之外，德邦快递通过高效的数字化方式和极具特色的激励体系设计来实际支持到员工的日常工作和生活。

  德邦快递很早就投入了数字化建设，也在致力于把自己打造成一家“拥有卡车的科技公司”。德邦集团旗下有德邦科技公司，如今已有将近1000人的规模，并有自建系统170多个。围绕科技赋能，德邦主要布局了三大板块。第一是赋能客户，提升客户体验；第二是赋能管理，让运输更便捷、高效、安全；第三是赋能员工，让员工更高效。2021年，鲲鹏系统上线，将人、财、物系统全面打通，以实现更加大的幅度的降本增效。

  在激励体系方面，德邦快递针对快递行业的业务特性，创造性地设计出长期激励奖、业绩标杆奖、众志成城奖等特色奖励，并且在2021年开始落地“战功管理体系”，将常规荣誉和关键战役融合起来，兼具荣誉性和实用性。

  德邦快递坚持99%的管理及专业人才内部培养，从2006年做校招以来的经验和数据也验证了这一理念在实践中的可行性和有效性。因此，2019年,德邦快递正式提出“海豚计划”并设立了“3550”的目标，即3000个重点本科，500名硕士及50名博士的培养计划。近两年来,更加明确了“海豚计划”的培养体系、加速高潜力人才的培养节奏。

  “海豚计划”项目定位为：为未来提供懂业务、一线经验比较丰富的精英人才，是通过对人才进行分类、优中选优而设计的长期培养方案。它的目标更明确、路径更清晰、成才周期更短。针对本硕博群体，目标2-3年培养至高级经理、总监、高级总监的管理层。这实际上对职场新生力量Z世代的吸引和保障更大，他们可以非常清晰地清楚自己将成长为什么样子，如何成长以及多久能轻松的获得成长，可以轻松又有效的帮助他们迅速实现价值体现。

  为此，德邦快递配套了专门的组织体系，通过海豚项目推进组、硕博人才发展组去跟进每一位本硕博小海豚的成长。从最开始全部邀请到上海集团总部进行新员工素质培训起，就邀请集团副总裁、高级总监级别的讲师去授课；到岗位后每一位小海豚都配置了专业的业务导师，博士小海豚还加设了副总裁级别的管理导师，给予顶配水平的关注与指导。

  此外，每一位小海豚从入职起，他在内部通讯录的名称显示上都会有一个小海豚的logo标识，代表着他的海豚身份。还有很多类似的这一些细节设置也都是为了让小海豚们感受到企业对人才培养的尊重与关注，德邦快递是有坚定的决心且投入最充分的资源去把他们培养成德邦高层级的管理后备。

  从实际效果来看，“海豚计划”也不负众望：以2019届小海豚为例，通过数据复盘，在经理、高级经理晋升方面，小海豚均表现出明显优势。2018届入职的研究生小海豚，如今已经有晋升至事业部总裁的成员，完全能独当一面。杨莉瑰分享道：“Z世代的年轻人平时看起来个性鲜明，甚至有可能有些自我。但实际在工作中，他们非常投入、善于社交、也很有创造力，完全超出我们的预期。”

  在这个充满不确定性的时代，敏捷度是企业能否得以生存，获得发展的决定性因素。德邦快递除了在组织架构上转向更为扁平的矩阵管理，赋予一线更大的权力，打通快速反应的渠道之外，更是通过“早餐会”实现全公司从上到下思想意识、使命目标的快速统一，问题的迅速反馈和解决。

  德邦快递的“早餐会”是董事长崔维星在2012年就发起的一个每日例会，他本人天天都会亲自参加。起初，崔维星是想通过与内部高管一起吃早餐的形式，交流一下公司的情况、彼此的情况，就解决具体问题交换思路和想法，轻松地唠唠家常，增进了解、拉近距离，为在业务上的协作打好基础。

  这一形式深受大家的欢迎，发展至今，在相互寒暄的早餐之后，还有高管现场参与的关于某一项内容的探讨和分享，生成即时待办事项后续跟进。所以，现在的“早餐会”也成为了每天提出需求、快速反馈的平台。

  德邦快递“早餐会”的参与人员，也从最初的副总级高管，逐步拓展为副总级高管和讨论内容有关人员现场参与，总监级以上可以电话接入旁听，每天汇总的《早餐会摘要》会通过OA系统提供给全公司员工查看。同时，在积累了一段时间以后，德邦快递也会整理早餐会内容的书籍进行传播，是对公司重点事项的一个生动的记录。

  杨莉瑰表示，看似简单的“早餐会”深受员工欢迎，其实是出于三种原因：一是最直观地拉近了员工与高管之间的距离，董事长和高管们不再是高高在上的存在，一下子打破了层级所造成的疏离感；二是让一线员工可以及时了解到公司领导层的关注点，战略上的最新变化，所有公司最前沿的信息都开放给了大家；三是一线感受到的变化和需求也能快速及时地反映到管理层，方便他们快速做出决策部署。这些看似细微的变化在日久天长的积累下就能形成企业文化传承和企业氛围方面的很大不同。

  德邦快递的管理层都非常年轻，副总平均岁数才33.2岁。除了“早餐会”之外，德邦快递还有许多年轻有活力的文娱活动，比如羽毛球、篮球、足球、长跑、电竞，并设置了品类齐全的协会，可以让一群志同道合的朋友聚在一起。除此之外，德邦快递也会组织一些高端的活动，如滑雪、沙漠徒步，不断挖掘员工的潜能、发掘团队的潜力、突破不可能的界限。

  如今25岁的德邦快递还是一家非常年轻的公司,拥有一群同样年轻的事业小伙伴。相信新生力量，乘风破浪起航，德邦一如既往地关注年轻人、相信年轻人、并且愿意大力投入培养年轻人，与年轻人一同成长。对于德邦快递来说，支持和培养人才是长期战略。德邦快递的雇主品牌也在不断成长，不仅广泛为人所知，受到高校师生的认可，更是在慢慢的变成为行业的标杆。在“物畅其流、人尽其才”的使命下，未来德邦快递也不会停止在人才方面投入和探索的脚步，成就更成熟的雇主品牌。